起量容易变现难,印度陷阱如何破

原标题:起量容易变现难,印度陷阱如何破

根据IDC最新数据,印度在 2019 年第一季度成为全世界移动应用程序下载量最高的国家。

“高烧不退”的印度市场,吸引全球巨头不断下注。而中国出海兵团也成为印度市场的重要玩家。以2018年为例,印度下载量前一百位的应用,有40家来自中国。

在短视频赛道,几乎挤满中国玩家。但是,起量容易,增长容易,留存难,变现难,这决定,完全复制中国模式,是一条不归路。程道放是出海老兵,这位曾在UC工作多年的理工男,在2017年底,开始第二次创业,以CEO身份加入内部孵化项目VMate。5月中旬,他在北京分享了VMate的印度攻略。

产品:定位是核心,社区靠养成

问:关于VMate的产品这方面,想问一下程总,当时内部创业的初衷是什么?当时有什么契机或者是什么原因,让你觉得短视频这个产品是可以做的?

程道放:这个逻辑思路我觉得还是比较清晰的。我分享一下UC做海外的基本经验,我们基本上秉承着copy from China,我们做海外的话,要清楚地知道中国人的优势是什么,劣势是什么。UC一贯的逻辑,还是拿着国内验证了的思路去海外做。

2017年做的时候,国内的短视频市场已经很清晰了,快手、抖音的发展也能看得出来。那个时候整个印度的市场是什么环境呢,首先印度在2016年底、2017年年初的时候,他们的4G发展特别迅速。印度成立了一个叫Jio的运营商,前三个月免费,后面的价格也很便宜,一个月大概10块人民币,可以让你一天有1个G的流量,所以它的4G网络发展非常快。

另外一个事情,印度的短视频市场,在2017年年底的时候其实是没有人进入的,所以这是一个很显然的市场机会。其实印度人某种意义上,是比中国更适合小视频市场的,因为印度人的表现欲比中国人要强。

这里有一些故事可以分享,像在中国,我爱摄影,但街拍的时候只能偷拍,在印度不是这样的,在印度你去拍别人,人家会拉着你去合影,他们对镜头没有任何的陌生感,所以印度人的表现欲是非常强的。

另外一个事情,视频的表达是跨越语言的,印度的文盲率是还是比较高,包括语言语种也比较多,你要用语言去讲,是很难用文字描述的。如果仔细看一下YouTube的评论,基本全都是nice good high,只有这些东西,长一点的都没有,文字是很难搞的。但用视频来表达是非常好的,当时我们觉得这个市场是非常有机会的,首先是一个广阔的市场,当时在我们看来完全是一个处女地市场,这是我们当时的判断,事实上,去年的时候这个市场基本上就是红海市场了。

问:您说到印度的网友比较喜欢用YouTube,可能以前他长期喜欢的就是长视频这种,我们怎么把他们的用户引到短视频这块?我们有没有做过什么努力?

程道放:这个其实本质是产品定位问题。我们copy from China, 就要问一下像抖音、快手这种为什么在国内能火,它满足了用户的什么需求,我们直接判断的逻辑,一个是满足了用户的表达欲望的需求,另外一个是消费需求。

我们比YouTube的好在哪里,这有很清晰的产品逻辑的。我不知道你们看没看过一个电影叫《神秘巨星》,《神秘巨星》里有一个很重要的场景,那个小女孩出名是在YouTube上出名的,她是拿PC上编辑的视频发在YouTube上,这不是一个闭环的逻辑,印度没有多少人有PC的,他们大部分人连接网络都是从手机上网开始的,所以印度人是有出名的愿望,但他们没有出名的途径跟土壤。

手机里拍15秒的视频门槛很低,所有人都可以参与,所以基于这个逻辑,它是把这个东西降低了门槛。我们做视频本身的时候,我们的逻辑还是基于用户需求来判断的,我们认为,印度的市场比中国有更强的需求。所以基于这种需要做这个事情的时候,是一个天然的过程,不需要一个强制的逻辑。强制的逻辑,导流这个事情,这实际上是例行的操作,但实际上做这个之前是一个产品判断的问题,事实证明,产品判断还是非常准确的。

问:我们产品在做本地化和和差异化的竞争策略上,大概是怎么安排的?因为你刚才说到2018年是红海的状态,如果我们放在大文娱整个业态当中去考虑的话,这个产品在国内可能做得出来,但是可能放在印度没有做出来,地点时间都是重要的考量因素,另外是你们对整个印度市场的创业时机的判断,基于这个你们是怎么做差异化本地化运营的?

程道放:首先基于内容的逻辑,大家基本上有一个公认的逻辑,肯定是需要做本地化、差异化运营的,尤其是我们现在的视频它有没有本地化特色,有没有本地化的特别需要考虑的,还有传统文化的禁忌,印度是个宗教国家,有很多的禁忌,都是需要本地化的团队做这个事情的。

包括我们的生产率一直很高,我们一天超过百万的生产量,你怎么让印度用户看到你的视频(以后)就想(自己)拍。这跟你给他看什么视频是有直接关系的,你做一些活动,怎么做这些事情,是需要有非常强的本地化的策划能力的。

现在很多本地化团队策划出来的,我已经看不太明白,有些是印度小语种拼过来的,有些是他们的老电影拼过来的,就是作为一个中国人,这种细节上是肯定搞不定的。所以你需要有一个本地化的团队,需要有一个ownership在那边,把他的创意发挥出来,这个事情是中国(公司)出海里最难的一个点。

实际上这是UC最好的一个点,因为我们本来就有,我们在海外有好几十号人,在做各种运营,包括活动运营、内容运营的一些事情。这些事情就是我们现在最大的特点,我们的内容、我们的生产、本地化现在在这个市场是做得最大的。

问:那差异化呢?

程道放:差异化我觉得基于我们现在这种定位,我们现在是短视频、UGC社区定位,这样的产品其实在印度是没有的。因为Facebook跟Instagram跟YouTube,刚才讲了YouTube是五分钟左右的视频,很明显是PGC平台的逻辑,跟我们其实没有什么冲突的。

Instagram跟Facebook其实也是另外一个逻辑,Instagram大部分是图片,它的图片你一看就知道特别美的那种,各种滤镜,特别漂亮的,而且它本质上跟Facebook一样,实际上是一个社区的逻辑。

在我看来,我们基本上不会把它作为一个竞品。所以还是在我们的赛道里,在短视频的社区里,我们真正的定位,是二三线城市人们的频繁表达的定位,这种产品实际上竞争没有那么激烈的,所以从这个特点来说还挺好。

问:TikTok呢?

程道放:也不算我们的竞争对手,我们更偏社区,你应该能想象得出来,我们的定位更像是国内的什么。

问:快手?

程道放:所以这里面的基本逻辑,我们实际上是在做社区,社区会稍微慢一点,因为我们认为,印度的市场它是有足够地时间让我们成长起来的。因为印度的商业化的进程是比国内慢的,所以我们有足够的时间成长起来。

问:我想补充一个问题,在印度本地市场有不同的邦,每个邦有不同的文化,现在这么多中国的短视频都杀进去之后,会不会有比如说大家都是集中在一线城市厮杀,还是每个产品在不同的邦覆盖程度不一样呢?VMate这边的情况是什么样子的,它在哪些地方覆盖率比较多,主要是哪些群体?

程道放:这里面其实也是我们跟其它竞品不太一样的地方,有的友商的做法是比较猛的,直接就是在买量,从YouTube跟Instagram的网红里买内容。我们其实反而会做得更细一点,我们还会看到我们的分布。

产品里本质上是天然支持,就是我们的体系里是天然支持语言跟(个性化),因为我们的一些频道,开了附近的人的频道,它天然是支持多语种跟多语言的,你在南部,(或者)你喜欢南部语言的话,你看着看着通过个性化的推荐,它会有一些聚集。

所以从我们现在整个产品本身的逻辑来看,它反而是分布比较均匀的。但是不同的产品不太一样,有些产品大部分的逻辑,如果你不做这么细的话,大概率会出现的是英语区,印度大部分语种是偏在中北部的印地语区。就是跟北京的普通话很像的一个区域,相对来说这个会比较多,但是南部的泰米尔这种区域,他们相对来说就会覆盖的差一点,因为那部分的人稍微少一点,视频生产也会少一点,如果你不做精细化运营的话(就会)这样,这点其实我们是做得比较好的。

问:所以南部的用户也非常活跃是吗?

程道放:对,是比较均匀的逻辑,跟北部没有比较明显的差别。

运营和变现:比效率,跑长跑

问:我们上次在印度的时候探讨过内容的逻辑,当时您说内容和电商,其实在印度是结合的没有那么紧密。短视频在国内已经跟电商结合得非常紧密了,短视频这个业务在印度的变现逻辑是什么?我们以广告为主吗?以直播打赏为主还是什么为主?

程道放:我们的创新其实没有太紧迫的变现压力,这是一个。我们在拿投资的时候、跟集团评委聊的时候大家认同,某种意义上不能基于太多市场的逻辑来讲的。但是作为一个独立的业务是必须要考虑业务逻辑的,有一点比较好的是,我还是有比较好的变现的背景的。那家平台是我们当时一起发展起来的,包括海外的变现本身,UC浏览器也是我负责的范围之内,所以对广告领域变现本身是很熟的。

变现这件事情我们有一个判断,先说节奏再说手段。节奏里我刚才讲了,因为UC已经有那么大的体量了,我们已经在变现了。我们的基本判断,就是在短期,三年内,短视频的内容其实很难看到大规模变现的前景的,这个是跟容量有关的。

但是印度有一个比较好的逻辑,就是它的发展非常快,从广告的整个收入曲线就能看出来,以及这个市场的预估容量的曲线,也能看出来,所以从我们自己本身来讲,我们做这个事情一定是三到五年的规划,三年可能看到钱,五年可能看到更多的钱,基于这样的逻辑,我们来规划的。

变现手段,跟产品形态有关系的,我们是copy from China,基于这个逻辑来看,最直接的变现手段无非就是两种,打赏跟广告。

广告这件事情,因为本身UC是有积累的,它在那边是有广告平台的,也是有广告销售团队的,对我来说是一个很自然的过程,它也会接的。现在因为有YouTube的存在,整个印度市场的视频类的广告,15秒到30秒的视频广告是比较成熟的,它是一个就在那的东西。

另外一个东西是打赏,打赏是有想象空间的,但不是现在我们就确定了一定能做得了的。我们真正的逻辑,就是我们要确保我们的产品上有打赏的意愿,但是能挣多少,取决于这个市场里的人富裕到哪个程度,所以这是一个时间点的问题,时间点我刚才讲了是三五年的时间点,三年内,我们更多的是产品上把社区交互感、关系沉淀感、互动感,这个东西一定要沉淀下来。当它有钱的时候,就是一个自然精品的逻辑,所以基本上是做这样的事情。

至于其它的支付,还有电商,这其实是一个想象空间的逻辑。这个我觉得也是一个很天然的逻辑,产品到一定阶段了,人有钱了,我们这个产品天然它就有钱。但是一般我们在这个阶段不预设自己,我去说三年挣多少钱五年挣多少钱,我们现在不做这个事情。

里面有一个核心的逻辑,也是我们跟竞品的打法不太一样的逻辑,因为我们跟竞品的逻辑实际上是反的,竞品的逻辑是砸钱的,拼命买量、买视频,然后去夺规模。但是这个打法在印度是不成立的,绝对是个伪命题。这种打法的话它的收入基本是0,会接广告,接广告肯定是滚不回来的,因为它是有容量在那的,所以我们的打法是反的。

我们是会做投入的,但是我们的投入是非常稳定的,稳步投入的逻辑,不是一开始我就砸很多钱,砸几十亿做这个事情,反而是说我们是逐渐增加投入的,然后我们的效率会是比竞品高达上十倍的效率, 就是花同样的钱,我们的量会比竞品多很多,我们做得更扎实一点,包括增长,这也是一个UC的积累,所以我们其实比的是效率。

因为相对来说,我们判断短期挣不到钱的时候,我觉得效率是至上的,这是我们坚持到三五年以后,我们最终能赢的逻辑。

问:我们阿里投的这些钱,VMate会做哪方面的用途?

程道放:这就涉及到业务了,理论上我们都会花的。花钱这件事情都会花,只是我们会强调花钱的效率,我们肯定会买量,会做品牌,会做内容的一些东西。

但是我们真正强调的逻辑,是跟竞品比,我们的效率至少是竞品的几倍,花一块钱,应该要抵竞品的三五块钱,这是一个基本的逻辑,这是我们的要求。

问:起来的时候有的厂商大笔的投入,有一些短视频的公司会陷入到进退两难的情况,要么跟着他投,要么保守做,做增长做不上来,但是它今年重整团队做海外。2018年的时候也是我们关键起量的时候,我们当时的思考是什么,有没有考虑过跟进?虽然说定位有所不同,但是还会发生正面的竞争,当时我们的思考是什么样的?

程道放:我先说一下,首先有几个问题,这是基于市场的判断,对竞品短时间的大量投入这件事情,我是不着急的,因为我刚才讲了,它是一个长跑。所以我是不怕竞品大规模投入的,因为刚才讲的最重要的逻辑实际上是ROL打法,一旦这个环转起来了,这个其实是有些压力的,尤其是国内很明显的这种情况。刚才反复强调了,在印度是不可能存在的,我的判断是三年内是不存在的,那我不着急。因为这种投入是很巨大的,这是一个逻辑。

另外一个逻辑,我还觉得我们跟一些友商不是一个赛道,我们是社区,社区是快不来的,甚至社区都没有一个统一的方法论,社区是很难复制的。

社区的本质是养成,养成就一定需要时间,时间就一定需要你在这里面做细,你本地化去了解,本地的关键点是什么,逻辑是什么,一定是细节的东西。所以我们既然挑了这条路,本来就不是一条路,我们觉得这个市场本身的空间和时间是会很大的,它有至少三年、五年的时间给我们成长。

所以我们最后关注的逻辑,就是我们自己的发展,以及我们自己的行事能力的建立,实际上是这样的逻辑。所以我们面对竞争本质上是相对比较淡然的,当然淡然是有底气的。

在所有的竞品里我们的自然增长量是最高的,至少是两倍于竞品。我们的排名一直在20到十几的地方徘徊,在印度的总榜上。但实际上我们花了很少的钱,我做自然增长,做口碑,所以买量上我们花的钱是非常少的,我反复提的就是效率的问题,我有足够的量进来,我的效率比别人高,它实际上是一个比较慢的市场,我的成长是很迅速的成长,我就不用特别的(在意),就很淡定的往前。

所以整个去年的时候,如果因为竞品发力我们不成长了,我们的成长或者就会出现问题,如果说我自己是一个很健康的(状态),我就不特别在意,在不同赛道上对我的侵蚀,我(也)就不用特别担心。

问:像快手他在国内,整个成长到被人们所看见,一共花了四五年的时间,它中间有一个工具到社区的转型,VMate一年的时间做成社区的话,它应该是按照国内的衡量标准,应该是会有它自己的生态在的,也就是说它能够孵化出自己头部的红人,或者是有一定的造新能力,现在VMate有这样的能力吗,有没有代表性的红人是草根变成的?

程道放:我们的生产量其实挺大的,在这个过程中一定能开放出来一些,跑出来一些人。从我自己本身的节奏讲,我也希望它是稳步往前走的逻辑,而不是拔苗助长的逻辑。所以从你刚才讲的逻辑来讲,答案是有的,但是它有多大的传播性,以及在这个社会有多大的影响力,其实还是很初级的阶段,差不多是这样的。

问:我想问一下的发展情况?DAU的数据?

程道放:全球月活用户数三千多万。我们肯定不只这么多注册用户,因为我们去年下载1亿多。

人才:出海是跨国沟通问题

问:VMate从0到1的过程中,从UC的团队过去,大概是什么样的职位的平移过去的?主要是做增长还是什么的?

程道放:团队本身的挑选还是比较简单的,VMate是一个比较完整的团队,你刚才说的所有的角色我们都有。

在开始挑的时候必然是都要全的,因为你缺一环产品都转不起来。所以我当时挑的时候,还是基于一个总的团队去开始匹配,差不多是这样的,大概从几十人开始,长到两百号人这样的规模。

所以从这个角度来看,挑人本身实际上是一个互相吸引的过程。顺炎之前讲三到五年,你在这个团队里的信用,实际上是挑选,你挑别人别人也要挑你,是一个信任的过程,你没有办法说组织调令,这个事情是不太成。

UC本身来讲,是一个闭环的所有角色都有的,我也有幸基本上都认识,我们就会挑一些比较年轻的、有冲劲的、想创业的同学,有些是比较有经验的,他自己对原先的工作成熟度觉得比较好,然后想换一个东西,各种人都有。

其实很快,我们当时一个月就把这个团队组起来了,组完以后它就慢慢的往前突,随着业务的发展就会有一些壮大,这是一个比较顺畅的过程。因为整个阿里跟UC实际上是非常地有传统文化,相当于内部转岗。

问:UC的人才溢出,才有能力给你们输出更多的人才。

程道放:实际上一个成熟的业务,天然就是有溢出的,这也是我们做创新的一个背景。

问:三到五年是针对团队的每一个人还是?

程道放:leader,其他人无所谓了,我们更愿意要年轻人。我们基本上是用比较成熟的人去搭架子,年轻的人填骨肉,这样的话会比较有朝气一些。

问:创始团队有多少人?

程道放:创始团队二十多人,现在有一百多人。

(一个中国的新公司,在印度招到靠谱的人)很难,(印度本身原来有UC的员工在那的),这也是UC的资产。因为其实还是跟整个市场(有关系),去年比较热闹了,跟所有人比下来,到目前为止我们(重点)还是在本地化上。

问:创始团队有多少本地人?

程道放:一直有,我们在刚开始搭的时候就有

问:有多少?

程道放:几个,我们海外团队的管理就是常驻+本地一起的。

问:中国公司的国际化经验,都是比较早期的,具体到VMate这块,其实做内容挺本土化的事情,这块程总这边有没有经验?

程道放:这个其实本质上是我们最大的优势所在了,其实有时候说出来也没什么特别好搞的,因为本质是人。

本地化团队这个事情,就是跨国管理,一直是有问题的。大家如果知道这个逻辑就应该能感觉到,在这个事情上招人是最难的。就是素质比较高且有海外背景的人,可能还对印度有兴趣的人,这几个叠加起来是非常稀缺的。

印度其实是一个比较神奇的国家,中国人对印度的大部分感觉还是很神奇的,但我就远观一下神奇就行了,你真去那吃手抓饭,不一定抓得动。

这里面真正的问题,我看来最核心的是人的问题,包括我们跟竞品聊,他们最头疼的是人,中国出海一定是跨国的沟通的问题,海外的人怎么足够高、又能衔接到本地跟国内的团队,把它做成一体,这个是最难的。

UC过去九年积累里,我们是有大量的人才,到了一个平台期之后,本来内部是有一些流动,我们在挑人的时候就会挑一些这样的人进来。 进来以后我们在本地团队里也挑一些人进来,这样可以快速组成我们的海外团队,这实际上就是最核心的人,所有的东西都归结成人。

因为我们这个团队刚才也讲了,从我们自己本身投入的角度来讲,我们现在其实是性价比。我们投一块钱肯定跟竞品投十块钱差不多,是这样的产出。它靠的是什么,靠的就是本地的人在发现本地的增长、内容,以及刚才所有的细节上面,他会跟别人不太一样。

我们去年做了很多活动,基本上我们做完之后竞品拿过去,就是这样的。为什么我们能做别人做不了,就是因为我们是有一波这样的人,他是了解整个印度的文化,他知道爆款的因素是什么,他可以做进去。所以讲我们最后轨迹的逻辑就是人,人才。我自己感觉,确实21世纪人才最管用,尤其是我们现在跨市场的人才,印度的英语还是要适应一下的。即使你留学了也不一定好使,但是适应一下会好。

拿我自己举例子,我典型的是本土人才,也没有海外背景。但是一定要有机会,有人带着你去做这个事情的时候,你才有这个机会,我们其实有大量的人,所以我能做这个事情,这个我觉得是最核心的,基于人。

再往下,有关键的一批人能把这两边衔接起来,就可以把这个团队做成一个one team,用中国的经验去印度发现它的特点,结合起来,我们就可以把这个事情做成,基本上是这样的逻辑。

作者:邵世明

本文原创首发于志象网微信公众号(ID:passagegroup)。

志象网,见证中国科技企业全球化之路。

我要收藏

0 条评论

  • 全部评论
  • 正在加载…

    加载更多

    没有更多了

    手机
  • 福州俺去也网络科技有限公司版权所有 闽ICP备13020983号 © feiyang.com All Rights Reserved.

    违法和不良信息举报热线:0591-85667788